КРУШЕНИЕ ИЕРАРХИИ

КРУШЕНИЕ ИЕРАРХИИ

Происходит и кое–что еще, а именно — революционный сдвиг в отношениях с властью. Дело не только в том, что крупные организации вынуждены менять свою внутреннюю структуру и создавать временные образования, но и в том, что им все труднее сохранять свою систему командных отношений.

Думать, будто в наше время работники сферы промышленности или правительства на самом деле «участвуют» в управлении своими предприятиями, независимо от того, идет ли речь о капиталистических, социалистических или коммунистических странах, думать так — значит смотреть на действительность сквозь розовые очки. И все же есть свидетельства того, что бюрократические иерархии, отделяющие тех, кто «принимает решения», от тех, кто их выполняет, находятся в процессе изменения или разрушаются.

Этот процесс заметен в промышленности, где, согласно профессору Уильяму Риду из Высшей школы бизнеса при университете МакГилл, иерархическая организация разрушается «давлением, которому невозможно противостоять». Он заявляет, что «центральная, самая важная, решающая деятельность организаций все больше переходит от прямых отношений верх — низ к отношениям, направленным как бы «вбок»[101]. Такой сдвиг — подлинная революция в организационной структуре и человеческих отношениях. Ибо люди, общающиеся друг с другом таким образом, т. е. примерно на одном и том же уровне организации, ведут себя иначе, работают, испытывая совсем не то давление, чем те, кто находится внутри иерархической системы верх — низ.

Для наглядности давайте посмотрим на типичную обстановку, в которой действует традиционная бюрократическая иерархия. В молодости я работал пару лет помощником слесаря–монтера в литейном цехе. Здесь, в огромной темной пещере здания, трудились тысячи людей, создавая автомобильные картеры. Сцена была как у Данте — дым и копоть оседали на наших лицах, черная грязь покрывала пол и пронизывала воздух, резкий, удушливый запах серы и сжигаемого песка опалял ноздри. Сверху скрипучий конвейер доставлял красные горячие болванки и капал горячим песком на стоящего внизу человека. Повсюду летали искры расплавленного железа, сияло желтое пламя огней, была слышна безумная какофония звуков: крики людей, грохот цепей, пронзительный свист сжатого воздуха, глухие удары прокатных станов.

Для постороннего человека эта сцена казалась хаотичной. Но те, кто был внутри, знали, что все здесь тщательно организовано. Здесь доминировал бюрократический порядок. Люди все время делали одну и ту же работу. Каждая ситуация регулировалась своими законами. И каждый человек знал совершенно точно, какое место он занимает в вертикальной иерархии, которая простиралась от самого низкооплачиваемого рабочего до невидимых «они», занимавших роскошные управленческие апартаменты в другом здании.

В том огромном ангаре, где мы работали, что–нибудь постоянно делалось не так. Мог выгореть какой–нибудь подшипник, какой–нибудь ремень мог лопнуть, а шестерня — сломаться. Как только это случалось в какой–либо секции, раздавался крик об остановке работы и безумные сообщения начинали циркулировать вверх и вниз по иерархии. Рабочий, ближе всего оказавшийся к месту поломки, должен был уведомить своего мастера. Тот, в свою очередь, должен был сообщить об этом контролеру производства. Последний должен был сказать что–то ответственному за ремонт. И только тогда высылались специальные люди для ремонта.

В этой системе информация передается рабочим «вверх» через мастера к контролеру производства. Последний передает ее «вбок» — человеку, занимающему в иерархии нишу, находящуюся примерно на том же уровне (ответственному за ремонт), который, в свою очередь, посылает ее «вниз» — слесарям по ремонту, на самом деле исправляющим ситуацию. Таким образом, прежде чем может начаться сам ремонт, информация должна пройти четыре ступени по вертикальной лестнице и одну ступень — по боковой.

Эта система исходит из само собой разумеющегося постулата: грязные, потные люди внизу не могут сами принимать разумных решений. Только тем, кто занимает более высокое положение в иерархии, доверяется судить и действовать в соответствии с обстановкой. Служащие наверху принимают решения; люди внизу — их исполняют. Одна группа — мозг организации, другая — ее руки.

Это типично бюрократическое устройство идеально приспособлено для решения рутинных проблем с умеренной скоростью. Однако когда скорость возрастает или проблемы перестают быть рутинными, хаос часто вырывается на свободу. Нетрудно понять, почему так происходит.

Во–первых, ускорение темпа жизни (и в особенности увеличение скорости производства благодаря автоматизации) означает, что каждая минута «внизу», потерянная для производства, стоит больше, чем раньше. Задержка производства обходится все дороже. Информация должна поступать быстрее, чем прежде. В то же время быстрые перемены увеличивают количество необходимой информации, поскольку возрастает масса новых, неожиданных проблем. Чтобы справиться с новой проблемой, требуется больше сведений, чем это было нужно для решения старой, с которой уже приходилось сталкиваться множество раз. Таким образом, одновременное требование большего количества информации и более быстрой ее передачи — вот что разрушает сейчас великие иерархические вертикали, столь типичные для бюрократии.

Радикальное ускорение могло бы повлиять на описанный выше литейный цех тем, что рабочему просто было бы разрешено самому обращаться к ответственному за ремонтные работы или даже к самой ремонтной бригаде, а не передавать сообщение о поломке сначала мастеру, потом — контролеру производства. Таким образом из четырехступенчатого коммуникативного процесса можно было бы изъять один или два этапа, что сэкономило бы 25 или 50% времени. Существенно, что этапы, которые можно было бы элиминировать, находятся внутри вертикали (верх — низ).

Сейчас такие способы экономии лихорадочно ищут менеджеры, стремящиеся не отстать от перемен. Кратчайшие пути, идущие в обход иерархии, все больше используются на тысячах фабрик и заводов, в конторах, лабораториях, даже в армии. Кумулятивным результатом таких небольших изменений является мощный сдвиг от вертикальных к латеральным коммуникационным системам. Результат, который предполагается достичь таким образом, — более высокая скорость коммуникаций. Однако этот процесс выравнивания наносит сильный удар по когда–то священной бюрократической иерархии; он подрывает и выше упомянутое сравнение с «мозгом и руками». Действительно, если вертикальная цепочка команд все больше остается не у дел, то получается, что «руки» тоже начинают принимать решения. Когда рабочий в обход своего мастера или контролера сам зовет на помощь ремонтную бригаду, то он принимает решение, которое в прошлом было зарезервировано для «заправил», находящихся наверху.

Это совершающееся молча ослабление иерархической системы затронуло в наши дни и высшую исполнительную власть, и администраторов низкого уровня, работающих внутри производства. Ослабление иерархической системы усиливается благодаря появлению массы экспертов всякого рода — специалистов в жизненно важных, но столь узких областях, что часто даже те, кто находится наверху, не всегда их понимают. Все в большей степени управленцы должны полагаться на суждения этих экспертов. Физики — специалисты по полупроводникам, компьютерные программисты, системные дизайнеры, операционные исследователи, специалисты по проектированию — именно такие люди могут взять на себя функцию принятия решений в наши дни. Раньше они были просто консультантами, а право принятия решений сохранялось за управленцами. Сегодня последние утрачивают свою монополию на право принимать решения.

«Специалисты, — отмечает профессор Рид из университета МакГилл, — не могут хорошо вписаться в командную систему; они не могут ждать, пока их экспертное предложение будет одобрено на высшем уровне». Поскольку у них нет времени ждать, пока решения неторопливо перемещаются вверх и вниз внутри иерархической системы, «советники» просто перестают давать советы и принимают решения сами. Часто они делают это в ходе прямых консультаций с рабочими и техническим персоналом низшего уровня.

В результате, как говорит Франк Мецгер, руководитель отдела планирования Международной телефонной и телеграфной корпорации, «сейчас нет жесткой привязанности к корпорации. В ходе одной встречи вы можете взаимодействовать сразу с пятью или шестью различными иерархическими уровнями. Вы пытаетесь забыть о различиях в зарплате и иерархическом положении и думать только о том, чтобы работа была выполнена».

Такие факты, как полагает профессор Рид, «свидетельствуют о поразительной перемене в мыслях, действиях и принятии решений в организациях». Вполне вероятно, по мнению Рида, что «единственные эффективные методы решения проблем координации и коммуникации в нашей постоянно меняющейся технологии будут найдены в новых формах организации людей и ставящихся перед ними задач, в таких формах, которые решительно порвут с бюрократическими традициями».

Потребуется очень много времени, прежде чем исчезнет последняя иерархическая бюрократия. Ибо бюрократия хорошо приспособлена для решения задач, которые требуют выполнения рутинных операций множеством людей со средним уровнем образования, и, очевидно, какие–то операции подобного рода сохранятся и в будущем. И все же ясно, что со многими заданиями компьютер и автоматизированные устройства справляются гораздо лучше, чем люди. В супериндустриальном обществе, несомненно, многие задачи такого рода будут осуществляться огромными саморегулирующимися системами машин, что ликвидирует потребность в бюрократической организации. Автоматизация не укрепляет власть бюрократии над цивилизацией, а приводит к ее свержению.

Поскольку машины берут на себя рутинные операции, а ускорение меняет окружающую обстановку, все большая часть энергии общества (и его организаций) должна быть направлена на решение нестандартных проблем. Это требует такой степени воображения и творческих способностей, которых нет в бюрократической системе, с ее постоянными структурами и иерархическими отношениями, с ее организацией, в которой каждый человек занимает свое определенное место. Таким образом, неудивительно, что повсюду, где организации вовлекаются сегодня в поток технологических или социальных перемен, повсюду, где становится важным исследование и проектирование, повсюду, где люди должны справляться с впервые возникающими задачами, — крах бюрократических форм наиболее очевиден. И в этих передовых организациях быстро вырастает некая новая система человеческих отношений. Чтобы жить, организации должны сбросить с себя те виды бюрократической практики, которые их иммобилизуют, снижая их чувствительность и тем самым снижая их реакцию на перемены. Благодаря этому, как считает Джозеф Рафаэль, профессор экономики Дрекселского технологического института, мы движемся к «обществу равных друг другу технических работников», в котором «демаркационная линия между руководителями и руководимыми становится расплывчатой».

Супериндустриальный Человек не стремится занять постоянное, четко определенное место и осуществлять бессмысленные рутинные задачи, исходящие сверху, он все более понимает, что должен взять на себя ответственность за принятие решений, именно так он должен поступать, находясь внутри организационной структуры, меняющейся, как в калейдоскопе, и построенной на кратковременных и в высшей степени человеческих отношениях. Можно добавить также, что это не та старая, хорошо знакомая бюрократия, описанная Вебером, в которую — с большим опозданием — все еще мечут свои заржавевшие копья многие наши писатели и критики.