Глава IV Социальная жизнь и руководство организациями

Глава IV Социальная жизнь и руководство организациями

В последние годы природа человеческих организаций не раз становилась предметом оживленных дискуссий в деловых и управленческих кругах. Причиной тому явилось широко распространившееся мнение, что современный бизнес нуждается в кардинальных переменах. Организационные перестройки стали доминирующей темой литературы по менеджменту, а многочисленные бизнес- консультанты сплошь и рядом зазывают на семинары по «реорганизационному менеджменту».

За последние десять лет меня несколько раз приглашали выступить на конференциях по бизнесу, и поначалу я поражался, насколько остро их участники ощущали потребность в организационных переменах. Со стороны казалось, что корпорации сильны как никогда, бизнес явно доминирует в политике, а доходы и акции большинства компаний поднимаются до небывалых высот. С бизнесом на первый взгляд все было в порядке — откуда же столько разговоров о фундаментальных переменах?

Прислушиваясь на этих семинарах к беседам бизнесменов, я, однако, понемногу начинал видеть иную картину. Представители высшего руководства испытывают сегодня колоссальные перегрузки. Они работают дольше, чем когда-либо прежде; многие из них сетуют, что у них не остается времени на личную жизнь, и несмотря на рост материального благополучия, они не особенно удовлетворены своей жизнью. Со стороны их фирмы могут казаться могущественными, но сами оничувствуют себя мальчиками на побегушках у сил мирового рынка, лишенными уверенности в завтрашнем дне перед лицом потрясений, которые они не в силах ни предугадать, ни полностью осмыслить.

Деловое окружение большинства компаний меняется сегодня с невероятной быстротой. Рынки быстро становятся децентрализованными, а нескончаемые слияния и приобретения корпораций подвергают втянутые в этот процесс организации радикальным культурным и структурным перестройкам — сбивающим с толку как отдельных людей, так и целые организации, — переменам, привыкнуть к которым выше человеческих способностей. В результате менеджеры охвачены полностью обескураживающим чувством, что, как ни старайся, все совершится помимо тебя.

Сложность и перемены

Мне представляется, что корни этой глубочайшей депрессии бизнесменов-администраторов кроются в колоссальной сложности, ставшей одной из основных характеристик сегодняшнего индустриального общества. На заре нового века мы оказались окружены сложнейшими системами, настойчиво проникающими практически во все аспекты нашей жизни. Такую сложность еще всего полвека назад трудно было себе представить — глобальная торговля и широковещательные системы, мгновенная связь с любой точкой мира по все более изощренным электронным сетям, гигантские транснациональные организации, заводы-автоматы и тому подобное.

К изумлению, которое мы испытываем, глядя на эти чудеса промышленных и информационных технологий, примешивается чувство беспокойства, если не сказать откровенная тревога. Наряду с восторгами по поводу всевозрастающей изощренности этих сложных систем в мире крепнет осознание того, что они принесли с собой деловую и организационную атмосферу, немыслимую с точки зрения традиционной теории и практики управления.

Быть может, мы еще не ощутили этого как следует, но день ото дня становится все более очевидным, что наши сложные индустриальные системы, как технологические, так и организационные, представляют собой основную движущую силу общемировой экологической катастрофы и главную угрозу, в конечном счете, выживанию человечества.

Если мы хотим построить нашим детям и будущим поколениям устойчивое общество, необходимо коренным образом пересмотреть многие наши технологии и социальные институты, чтобы преодолеть зияющий разрыв между человеческими изобретениями и экологически устойчивыми природными системами [1].

Организации нуждаются в кардинальных переменах как для того, чтобы приспособиться к новой деловой атмосфере, так и для того, чтобы обрести экологическую устойчивость. Эта двойная потребность остра и реальна, и многочисленные дискуссии последнего времени по поводу организационных перемен совершенно оправданны. Однако несмотря на эти дискуссии и ряд сомнительных свидетельств об успехах в реформировании организаций, достижения в данной области весьма скромны. В отчетах последнего времени исполнительные директора компаний снова и снова сообщают, что их усилия по организационным нововведениям не принесли ожидаемых результатов. Вместо управления обновленными организациями им приходится бороться с побочными эффектами собственных реформ [2].

На первый взгляд ситуация кажется парадоксальной. Взглянув на природное окружение, мы повсюду увидим непрерывные изменения, приспособление и созидательную активность — а вот наши бизнес- организации по всей видимости сладить с переменами не в состоянии. С годами я пришел к выводу, что корни этого парадокса кроются в двойственной природе человеческих организаций [3]. С одной стороны, это социальные институты, сформированные для определенных целей — скажем, зарабатывании денег для держателей акций, распределения политической власти, распространения знаний или религиозной пропаганды. Но в то же время организации — это сообщества людей, взаимодействующих друг с другом, чтобы установить взаимоотношения, оказать помощь и сделать свою повседневную жизнь осмысленной на личном уровне.

Эти два аспекта организаций соответствуют двум весьма различным типам перемен. Разочарование исполнительных директоров по поводу бесплодности их усилий очень часто связано с тем, что компания для них — это хорошо сконструированный инструмент для достижения определенных целей, и, пытаясь изменить его конструкцию, они стремятся добиться предсказуемых, просчитываемых изменений во всейего структуре. Но дело в том, что помимо сконструированной структуры в игре всегда участвуют живые люди и сообщества, в отношении которых перемены спланировать невозможно.

Часто слышишь, что сотрудники организаций сопротивляются переменам. Но в действительности отпор у них вызывают не столько перемены, сколько навязываемая им необходимость изменяться. Живым людям и их сообществам одновременно свойственны и стремление к стабильности, и стремление к переменам и развитию, но процессы их естественного изменения — далеко не то же самое, что организационные перестройки, запланированные некими экспертами и спущенные сверху.

Для решения проблемы организационных перемен нам прежде всего надо выяснить, как протекают процессы естественного изменения, присущие всем живым системам. Вооружившись таким пониманием, мы сможем соответственно планировать организационные перемены в человеческой организации, которая являлась бы отражением способности живого к приспособлению, разнообразию и созиданию.

Согласно системному пониманию жизни, живые системы постоянно создают — или воссоздают — себя путем преобразования или замены своих компонентов. Они претерпевают непрерывные структурные изменения, сохраняя при этом свой паутинообразный организационный паттерн [4]. Понимание жизни означает раскрытие внутренне присущих ей процессов изменения. Мне представляется, что четкое осмысление того, в какой степени и в каком смысле человеческие организации являются живыми, позволит взглянуть на организационные перестройки в новом свете. По выражению специалистов по теории организации Маргарет Уитли и Майрона Келнер- Роджерса, «жизнь — лучший учитель в том, что касается перемен» [5].

То, что я предлагаю вслед за Уитли и Келнер- Роджерсом, — это системное решение проблемы организационных перемен, которое, как и многие другие системные решения, дает ответ не на один, а сразу на несколько вопросов. Понимание человеческих организаций в терминах живых систем, т. е. в терминах сложных нелинейных сетей, с высокой вероятностью приведет к новым открытиям относительно природы сложности и тем самым поможет разобраться в сложностях нынешнего делового мира.

Более того, такое понимание поможет нам конструировать экологически устойчивые бизнес- организации, поскольку организационные принципы экосистем, являющиеся основой устойчивости, идентичны принципам организации всех живых систем. В связи с этим проблема понимания человеческих организаций как живых систем приобретает масштабы одной из ключевых задач нашего времени.

Есть и еще одна причина чрезвычайной важности, почему для руководства нынешними бизнес-организациями необходимо системное понимание жизни. В последние десятилетия мы стали свидетелями возникновения новой экономики, определяющее влияние на которую оказали информационные и коммуникационные технологии, — экономики, в которой основными источниками производительности являются обработка информации и формирование научного и технического знания [6]. По классической экономической теории ключевыми источниками материальных благ являются природные ресурсы (в особенности земля), капитал и труд. Производительность возникает в результате эффективного комбинирования этих трех источников посредством управления и технологии. В сегодняшней же экономике как технология, так и управление оказываются неразрывно связанными с формированием знаний. Повышение производительности становится результатом не столько труда, сколько способности вооружить труд новыми возможностями, основанными на новом знании. Именно поэтому «управление знаниями» [26], «интеллектуальный капитал» и «организационное обучение» стали важнейшими новыми концепциями теории менеджмента [7].

Согласно системному представлению о жизни, базовыми феноменами, стоящими за процессом обучения, являются спонтанное возникновение порядка и динамика структурного связывания, результатом которых становятся непрерывные структурные изменения, характерные для всех живых систем [8]. Кроме того, мы видели, что формирование знания в социальных сетях — это ключевая характеристика культурной динамики [9]. Объединение этих выводов и применение их к организационному обучению позволит нам выяснить условия, при которых происходит обучение и формирование знания, и сформулировать важные принципы руководства современными информационно-ориентированными организациями.

Метафоры в менеджменте

Основная идея менеджмента, лежащая в основе его теории и практики, состоит в том, чтобы придать организации направление движения, сообразное с ее целями и задачами [10]. Для бизнес- организаций это в первую очередь цели финансового характера, и, как указывает теоретик менеджмента Питер Блок, основные задачи руководства — это определение цели, использование власти и распределение средств [11].

Чтобы эффективно направлять организацию, менеджерам необходимо кое-что знать о том, как она функционирует, а поскольку соответствующие процессы и организационные паттерны могут быть весьма сложными (особенно в нынешних крупных корпорациях), менеджеры для очерчивания общих перспектив традиционно пользуются метафорами. Специалист по теории организаций Гарет Морган в своей весьма познавательной книге «Образы организации» проанализировал основные метафоры такого рода. Он пишет: «Метафора — это средство организации и управления. Процесс нахождения метафор определяет теорию и практику менеджмента, оказывая влияние практически на все, чем мы занимаемся» [12].

К числу рассматриваемых Морганом основных метафор относится представление об организации как о машине (с акцентом на управление и эффективность), об организме (развитие, приспособление), о мозге (организационное обучение), о культуре (ценности, убеждения) и о политической системе (конфликт интересов, власть). В терминах нашей концептуальной основы можно сказать, что метафоры организма и мозга касаются соответственно биологического и когнитивного аспектов жизни, тогда как метафоры культуры и политической системы — разнообразных социальных аспектов. В наибольшем же контрасте друг с другом находятся метафоры организации как машины и как живой системы.

Я со своей стороны намерен пойти дальше метафор и выяснить, в какой мере человеческие организации могут рассматриваться как живые системы. Но сначала было бы полезно проследить историю и основные характеристики «машинной» метафоры. Она представляет собой неотъемлемую часть гораздо более широкой механистической парадигмы, которая была сформулирована в XVII веке Декартом и Ньютоном и несколько столетий доминировала в западной культуре. Именно она придала нашему обществу его нынешнюю форму и оказала значительное влияние на весь остальной мир [13].

Представление о Вселенной как о механической системе, состоящей из элементарных «кирпичиков», сформировало наше восприятие природы, человеческого организма, общества и, соответственно, бизнес- организации. Первые механистические теории менеджмента — это классические теории начала XX века, в которых организации изображались в виде конструкций, состоящих из точно пригнанных друг к другу узлов (таких функциональных подразделений, как производство, менеджмент, финансы и управление персоналом), связанных четко определенными управленческими и коммуникационными каналами [14].

Это представление о менеджменте как об инженерии, основанной на точном техническом проекте, было доведено до совершенства Фредериком Тейлором, инженером, чьи «принципы научного управления» оставались краеугольным камнем теории менеджмента всю первую половину XX века. Как указывает Гарет Морган, тейлоризм в своей первоначальной форме до сих пор сохраняется в многочисленных сетях быстрого питания по всему миру. В таких механизированных ресторанах, торгующих гамбургерами, пиццей и тому подобными стандартизированными блюдами деятельность обычно проработана до мельчайших деталей, будучи основанной на технических проектах, которые анализируют весь процесс производства, выявляют наиболее эффективные процедуры и затем предписывают их в виде конкретных заданий сотрудникам, натренированным выполнять их с высочайшей неукоснительностью. Думают здесь только менеджеры и проектировщики; работники же только исполняют [15].

Принципы классической теории управления настолько глубоко проникли в образ нашего представления об организациях, что для большинства менеджеров конструирование формализованных структур, связанных четкими каналами коммуникации, координации и контролястало почти что второй натурой. Ниже мы увидим, что такое бездумное распространение механистического подхода на менеджмент является сегодня одним из основных препятствий на пути организационных перемен.

Чтобы надлежащим образом оценить влияние механической метафоры на теорию и практику менеджмента, противопоставим ей представление об организациях как о живых системах — пока что всего лишь на уровне метафоры. Один из ведущих пропагандистов системного мышления и идеи «обучающихся организаций» в американских управленческих кругах, теоретик менеджмента Питер Сендж составил впечатляющий перечень следствий этих двух метафор. Стремясь подчеркнуть контраст между ними, он говорит о первой метафоре как о «машине для делания денег», а о второй как о «живом существе» [16].

Машина конструируется инженерами для определенной цели, а ее владелец имеет полное право ее продать. Этим очень четко выражена суть механистического представления об организациях. Оно предполагает, что компания создается и приобретается людьми, внешними по отношению к системе. Ее структура и задачи определяются руководством или сторонними консультантами и предписываются организации. Если же видеть в организации живое существо, то вопрос собственности оказывается не столь однозначным. «Большинству людей в мире, — отмечает Сендж, — идея, что один человек является собственностью другого, показалась бы аморальной по своей сути» [17]. И если организации — это действительно живые сообщества, то их покупка и продажа сродни работорговле, а навязывание их членам заранее определенных целей попросту негуманно.

Чтобы работать должным образом, машина должна управляться операторами и выполнять их команды. Соответственно, классическая теория менеджмента по существу сводится к достижению эффективного функционирования путем вертикального контроля. А вот живые существа действуют автономно. Ими невозможно управлять как машинами. Поступать так — значит убивать в них живое.

Представление о компании как о машине также предполагает, что если руководство не будет периодически ее обслуживать и ремонтировать, она когда-нибудь износится. Машина не может измениться сама собой; все перемены должен планировать кто-то другой. Видеть же вкомпании живое существо означает понимать, что она способна к самовосстановлению, изменению и развитию естественным образом.

«Механистическая метафора, — заключает Сендж, — вещь настолько могущественная, что определяет характер большинства организаций. Они становятся больше похожи на машины, чем на живые существа, потому что их члены так о них думают» [18]. Механистический подход к управлению, безусловно, оказался весьма полезен в том, что касается повышения эффективности и производительности, но он также породил повсеместную неприязнь к «машинным» организациям. Причина этого очевидна. Большинству людей роль винтиков отнюдь не по душе.

Контраст между метафорами машины и живого существа позволяет отчетливо увидеть, почему механистический стиль руководства порождает проблемы с организационными перестройками. Необходимость планирования всех перемен и навязывания их организации приводит к бюрократической косности. Машинная метафора не оставляет места для гибкого приспособления, обучения и развития. Понятно, что механистически управляемая организация оказывается неспособной выжить в сегодняшней сложной, информационно-ориентированной и быстро меняющейся деловой атмосфере.

Свое сопоставление двух метафор Питер Сендж включил в предисловие к замечательной книге «Живая компания» [19]. Ее автор Арье де Гюйс, бывший член руководства компании «Шелл», подошел к вопросу о природе организаций с весьма интересной стороны. В 80-х годах де Гюйс руководил исследованиями, заказанными этой фирмой для изучения вопроса корпоративного долголетия. Предметом исследований руководимого им научного коллектива стали крупные корпорации, просуществовавшие более ста лет, которые сумели пережить радикальные перемены и продолжали процветать, не утратив своей корпоративной индивидуальности.

Исследователи рассмотрели двадцать семь таких корпораций-долгожителей и обнаружили у них ряд общих черт [20]. Это привело де Гюйса к выводу, что наиболее гибкими, легко приспосабливающимися и долгоживущими компаниями являются те, которые по своему поведению и характеристикам сходны с живыми существами. По существу, он выделяет две совокупности характеристик. Первая связана с выраженным духом коллективизма и коллективного своеобразия на основе общих ценностей — главным образом чувства, что каждый член такого коллектива может рассчитывать на поддержку своих усилий по достижению личных целей. Вторая же совокупность характеристик касается открытости внешнему миру, готовности принять новых людей и новые идеи и, соответственно, ярко выраженной способности учиться и приспосабливаться к новым условиям.

Ценности такой обучающейся компании, основной целью которой является выжить и преуспеть в долгосрочной перспективе, де Гюйс противопоставляет ценностям обычной «экономической компании», чьи приоритеты определяются исключительно экономическими критериями. Он утверждает, что «резкое отличие установок этих двух разновидностей компаний — экономической и обучающейся — лежит в основе того кризиса, с которым сталкиваются сегодня менеджеры» [21]. Чтобы преодолеть этот кризис, считает он, менеджерам необходимо «сместить свои приоритеты от оптимизации капитала к оптимизации людей [27]» [22].

Социальные сети

До тех пор пока менеджеры компании видят в ней живой организм и соответственно корректируют свой стиль руководства, для де Гюйса не так уж важно, является ли выражение «живая компания» всего лишь полезной метафорой или же бизнес-организации в самом деле могут считаться живыми. Он также побуждает руководителей однозначно определиться относительно того, является ли для них компания «живой» или «экономической». Такая однозначность представляется довольно искусственной, ведь компания — это, безусловно, правовая и экономическая сущность, но в некотором смысле она и живая. Вопрос в том, чтобы объединить эти два аспекта человеческой организации. И на мой взгляд, сделать это будет проще, если мы поймем, в каком именно смысле организации являются живыми.

Как мы уже видели, живые социальные системы — это самовоспроизводящиеся сети коммуникаций [23]. Это означает, что человеческая организация может считаться живой системой, только если она организована как сеть или содержит в своих границах сети меньших размеров. Заметим, что в последнее время сети стали предметом пристального внимания не только в бизнесе, но и в обществе как таковом, во всей нарождающейся глобальной культуре.

Всего за несколько лет Интернет превратился в мощную глобальную коммуникационную сеть, и многие из появившихся в последнее время интернет-компаний выступают посредниками между потребительскими сетями и сетями поставщиков. К числу тех, кому принадлежит приоритет создания таких организационных структур нового типа, относится «Сиско Системз» — компания из Сан-Франциско, которая является крупнейшим поставщиком коммутаторов и маршрутизаторов для Интернета, но при этом в течение многих лет не владеющая ни одним заводом. По существу, деятельность «Сиско» сводится к производству и обработке информации — через свой веб-сайт она устанавливает контакты между потребителями и поставщиками, а также выступает как эксперт [24].

Большинство крупных корпораций представляют собой сегодня децентрализованные сети более мелких подразделений. Кроме того, они связаны с сетями мелких и средних фирм, являющихся их субподрядчиками и поставщиками; подразделения различных корпораций также вступают в стратегические альянсы и участвуют в совместных рисковых предприятиях. Составляющие таких корпоративных сетей постоянно сливаются, разделяются и меняют характер своих связей, в одно и то же время сотрудничая и конкурируя друг с другом.

Аналогичные сети объединяют также некоммерческие и неправительственные организации (НПО). Школьные учителя все интенсивней общаются внутри школы и между школами при помощи электронных сетей; в таком общении принимают участие и родители, и различные образовательные организации. Сетевая деятельность уже много лет является одной из основных форм работы массовых политических организаций. Природоохранное движение, движение в защиту прав человека, феминистское, пацифистское и многие другие неформальные политические и культурные движения самоорганизовались в сети, вышедшие за рамки государственных границ [25].

В 1999 году сотни таких неформальных организаций на несколько месяцев установили контакт по электронным каналам, чтобы подготовить совместные акции протеста во время конференции Всемирной торговой организации (ВТО) в Сиэтле. Сиэтлской коалиции весьма успешно удалось дезорганизовать работу конференции ВТО и ознакомить со своими взглядами весь мир. Ее согласованные действия, основанные на сетевой стратегии, наложили прочный отпечаток на политический климат вокруг вопроса экономической глобализации [26].

Такие достижения последнего времени сделали очевидным, что сети с полным правом можно назвать одним из наиболее заметных социальных феноменов сегодняшнего дня. Анализ социальных сетей стал новым подходом в социологии, принятым на вооружение многими учеными, исследующими социальные взаимоотношения и характер сообществ [27]. Рассматривая этот вопрос в более общем плане, социолог Мануэль Кастеллс показывает, что происшедшая в последнее время революция в информационных технологиях породила новую экономику, в основе структуры которой лежат потоки информации, власти и материальных благ по каналам глобальных финансовых сетей. Кастеллс также отмечает, что в широких слоях общества сети стали новой формой организации человеческой деятельности; для описания и анализа этой новой социальной структуры он вводит термин «сетевое общество»[28].

Практические сообщества

Благодаря новым информационным и коммуникационным технологиям сети присутствуют сегодня везде и всюду — как в рамках организаций, так и вне их. Между тем, чтобы считаться живой системой, организации недостаточно иметь сетевую структуру: она должна представлять собой сеть особого типа. Живые сети, как мы уже видели, являются самовоспроизводящимися. Каждый коммуникативный акт приводит к возникновению мысли и смысла, которые в свою очередь порождают коммуникации. Таким образом, сеть как целое производит самое себя, формируя для своих членов общий смысловой контекст, обобществленное знание, правила поведения, границы и коллективное своеобразие.

Для обозначения таких самовоспроизводящихся социальных сетей специалист по теории организаций Этьенн Венгер предложил термин «практические сообщества» — имея в виду не столько порождающийсмысл организационный паттерн, сколько саму общность смыслового контекста. «Участвуя в некотором коллективном предприятии, — поясняет Венгер, — люди создают общую практику, то есть способы совместного выполнения тех или иных действий для достижения общей цели. Возникшая в результате практика со временем превращается для них в осязаемую связующую нить» [29].

Венгер подчеркивает, что существует множество разновидностей человеческих сообществ, равно как и множество разновидностей социальных сетей. Как о сообществе часто говорят о людях, проживающих в одном районе; мы также говорим о юридической или медицинской общественности. Однако такие группы людей, как правило, не являются практическими сообществами с характерной динамикой самовоспроизводящихся коммуникационных сетей.

Практическое сообщество, по Венгеру, обладает тремя отличительными чертами: общим участием его членов, совместной инициативой и, со временем, общим набором установившихся практик, неписаных правил поведения и знаний [30]. В терминах нашей концептуальной основы можно сказать, что участие соответствует динамике самовоспроизводящейся сети коммуникаций, совместная инициатива — общей цели и предназначению, а упомянутый общий набор — результирующей координации поведения и формированию общего знания.

Формирование общего смыслового контекста, общего знания и правил поведения характерно для того, что я обозначил выше как «динамику культуры» [31]. Эта динамика в числе прочего включает в себя создание смысловой границы и, соответственно, коллективного самосознания членов социальной сети, основанного на духе принадлежности — определяющей черте сообщества. Согласно Арье де Гюйсу, в нынешнем бурном деловом мире компания не может выжить, если ее сотрудники не проникнуты духом принадлежности к организации и отождествления себя с ее достижениями — иными словами, ярко выраженным чувством общности [32].

В плане своей повседневной деятельности большинство из нас принадлежит к нескольким практическим сообществам — связанным с работой, учебой, спортом, хобби или общественной жизнью. Какие-то из них могут иметь конкретное имя и формальную структуру, другие же столь неформальны, что и не считаются сообществами. Но независимоот их статуса, практические сообщества — неотъемлемая часть жизни каждого из нас. Что же касается человеческих организаций, то мы видим теперь, что двойственность их природы как правовых и экономических сущностей с одной стороны и человеческих сообществ с другой, происходит из неизбежности возникновения различных практических сообществ. Это неформальные сети, — деловые и дружеские связи, неформальные коммуникационные каналы (попросту говоря, сплетни) и тому подобные хитросплетения человеческих взаимоотношений — которые непрерывно разрастаются, изменяются и приспосабливаются к новым ситуациям. По словам Этьенна Венгера:

Чтобы выполнять свои обязанности, служащие организуют взаимодействие с непосредственными коллегами и потребителями. Таким образом, они создают и поддерживают в себе чувство, что требования их работодателей и клиентов для них приемлемы и приносят некоторое удовлетворение. Каковы бы ни были их формальные обязанности, служащие устанавливают для себя совокупность процедур, которые необходимо выполнить. И хотя их формальным работодателем выступает некая крупная организация, в своей повседневной практике они работают с гораздо меньшей группой людей и сообществ [33].

Внутри всякой организации имеется группа взаимосвязанных практических сообществ. Чем больше людей вовлечено в такие неформальные сети и чем более эти сети развиты и изощренны, тем в большей степени организация способна обучаться, творчески реагировать на непредвиденные обстоятельства, изменяться и развиваться. Иными словами, практические сообщества определяют «живость» организации.

Живая организация

Чтобы максимально повысить творческий потенциал организации и ее способность к обучению, менеджерам и руководителям совершенно необходимо разобраться, как взаимодействуют друг с другом ее формальные, предписанные структуры и неформальные самовоспроизводящиеся сети [34]. Формальные структуры — это наборы правил и норм, устанавливающих отношения между людьми и задачами и распределяющих полномочия. Их границы формируются посредством договорных соглашений, четко определяющих подсистемы (подразделения) и функции. Формальные структуры находят отражение в официальных документах организации — структурных схемах, правилах внутреннего распорядка, руководствах и бюджетах, которые описывают формальные установки, стратегии и деятельность организации.

Неформальные структуры представляют собой подвижные и изменчивые сети коммуникаций [35]. Эти коммуникации включают в себя невербальные формы совместного участия в общих начинаниях, которые приводят к обмену навыками и формированию неписаного знания. Совместная практика порождает изменчивые смысловые рамки, которые также часто являются неписаными. Принадлежность к сети может определяться такими простыми вещами, как способность поддержать разговор на некую тему или знакомство с последними слухами.

Воплощением неформальных коммуникационных сетей являются участвующие в совместной практике люди. С присоединением новых членов сеть может перестроиться; с их уходом она опять-таки перестраивается, а то и вовсе распадается. В формальных организациях, наоборот, функции и властные отношения важней людей: они сохраняются многие годы, несмотря на то что люди приходят и уходят.

Во всякой организации имеет место непрерывное взаимодействие ее неформальных сетей и формальных структур. Формальные установления и процедуры всегда фильтруются и модифицируются неформальными сетями, что позволяет работникам творчески подходить к неожиданным и новым для них ситуациям. Важность этого взаимодействия становится особенно очевидной, когда работодатель сталкивается с «итальянской забастовкой». Строгое соблюдение всех официальных руководств и процедур серьезно вредит функционированию организации. Идеальной является ситуация, когда формальная организация признает и поддерживает свои неформальные сети взаимоотношений, встраивая их полезные находки в свои структуры.

Итак, повторим еще раз: «живость» организации — ее гибкость, творческий потенциал и способность к обучению — сосредоточена в ее неформальных практических сообществах. Формальные части организации могут быть в той или иной степени «живыми» в зависимости от того, насколько тесно они контактируют с неформальными сетями. Опытные менеджеры знают, как вести себя по отношению к неформальной организации. Обычно они оставляют формальным структурам рутинную работу, но когда задача выходит за рамки привычных процедур, полагаются на неформальную организацию. Кроме того, они могут сообщать важные сведения нужным людям, зная, что благодаря этому они распространятся по неформальным каналам и станут предметом широкого обсуждения.

Из сказанного следует, что наиболее действенный способ повысить творческий потенциал организации и ее способность к обучению, поддерживать в ней жизнь и энтузиазм — это укреплять ее практические сообщества и всячески им содействовать. Первым шагом здесь должно стать создание общественных мест, которые способствовали бы неформальному общению. Стремясь поощрить неформальные собрания, одна компания может соорудить буфет, другая использовать доски объявлений, внутренний информационный бюллетень, специальную библиотеку, комнаты отдыха или сетевые конференции. Если такая деятельность будет широко разрекламирована, если поддержка со стороны руководства будет видна невооруженным глазом, подобные меры высвободят энергию людей, дадут стимул к творчеству и положат начало процессам обновления.

Учиться у жизни

Чем больше менеджеры будут знать о конкретных процессах в самовоспроизводящихся социальных сетях, тем более эффективной окажется их деятельность в отношении практических сообществ организации. Какие же уроки менеджмент может извлечь из системного понимания жизни? [36]

Живая сеть откликается на возмущения структурными перестройками, самостоятельно выбирая, какие возмущения замечать и как на них реагировать [37]. Человек обращает внимание на какие-то вещи или упускает их из виду в зависимости от того, что собой представляет лично он сам, а также от культурных характеристик своего практического сообщества. Та или иная идея достигает его сознания не только потому, что ее высказывают громко и часто, но и потому, что она для него важна.

Формалистки настроенные руководители склонны верить, что стоит им разобраться в том, как взаимодействуют друг с другом различныечасти их компании, и они смогут ей управлять. Даже день ото дня убеждаясь, что люди ведут себя не так, как они рассчитывали, подобные руководители не желают отступиться от своей базовой посылки. Наоборот, это побуждает их еще глубже изучать механизм менеджмента, стремясь каким-то образом все же воздействовать на ситуацию и получить власть в свои руки.

Мы подошли здесь к вопросу о ключевом различии между живой системой и машиной. Машиной можно управлять; живую систему, согласно системному пониманию жизни, можно только возмущать. Иными словами, организациями невозможно управлять путем прямого вмешательства, но можно воздействовать на них при помощи стимулов, а не инструкций. Для отхода от традиционного стиля менеджмента необходим сдвиг в восприятии — задача далеко не простая, но весьма многообещающая. Работать с естественными для живых систем процессами — значит не тратить бездумно энергию на то, чтобы сдвинуть организацию с места. Ее не нужно подталкивать, тащить и запугивать, пытаясь добиться перемен. Дело не в силе и не в энергии, дело в смысле. Осмысленные стимулы привлекут внимание организации и приведут в действие процессы обновления.

Призыв к осмысленным воздействиям вместо точных инструкций может показаться менеджерам, привыкшим к борьбе за эффективность и предсказуемость, чересчур туманным, однако хорошо известно, что мыслящие и чуткие люди редко выполняют указания с точностью до буквы. Они всегда видоизменяют и истолковывают их, что-то оставляют без внимания, что-то добавляют по собственному усмотрению. Порой речь может идти не более чем о смещении акцентов, но люди так или иначе выдвигают свой вариант первоначальных инструкций.

Нередко это воспринимается как сопротивление и даже саботаж, но возможна ведь и совершенно иная интерпретация. Живые системы всегда выбирают, что им замечать и как реагировать. Видоизменяя указания, люди творчески откликаются на стимул, потому что именно это делает их живыми. Посредством творческого отклика живые сети внутри организации порождают и расширяют смысл, утверждая таким образом свою свободу непрерывно воссоздавать самих себя. Даже пассивный или пассивно-агрессивный отклик — это способ для людей проявить свою творческую способность. Безусловного подчиненияможно добиться только ценой лишения людей жизненности и превращения их в бездушных роботов. Это соображение особенно важно в отношении сегодняшних организаций, ориентированных на знание, где выше всего ценятся преданность делу, сообразительность и творчество.

Новое понимание сопротивления в отношении навязываемых организационных перемен может иметь весьма далеко идущие последствия, так как оно позволяет извлекать пользу из творческой способности людей, вместо того чтобы ее игнорировать, и вне всякого сомнения способно превратить ее в конструктивную силу. Если с самого начала сделать людей участниками процесса перемен, они будут «беспокоиться добровольно», ведь сам этот процесс станет им небезразличен. Как пишут Уитли и Келнер-Роджерс:

У нас нет иной возможности, кроме как призвать людей к участию в процессе пересмотра, реформирования, реструктуризации компании. Мы на свой страх и риск игнорируем человеческую потребность в соучастии. Оказавшись сопричастны, люди создадут такое будущее, в котором им изначально будет отведено место. Нам не придется тратить все свои силы на безуспешные попытки навязать им решение, заставляя их «брать под козырек» или изыскивая возможность подкупом добиться от них послушания… Мы не раз видели, с какими огромными трудностями сталкивались попытки предписать организации перемены вместо того, чтобы придумать, как вовлечь людей в процесс обновления… [С другой стороны,] мы имели возможность наблюдать, как внедрение нового оказывается поразительно легким там, где люди участвуют в планировании перемен [38].

Главная задача состоит в том, чтобы сделать процесс обновления осмысленным для людей с самого начала, заручиться их участием и создать обстановку, в которой сможет полностью раскрыться их творческая способность.

Замена незыблемых инструкций стимулами и направляющими принципами, очевидно, повлечет за собой существенные изменения во властных отношениях — от подавления и контроля к сотрудничеству и партнерству. Это еще одно фундаментальное следствие нового понимания жизни. В последние годы биологи и экологи в своих метафорах стали предпочитать сети иерархиям и пришли к пониманию того, что партнерство — склонность к образованию взаимовыгодных союзов, установлению связей, кооперации и поддержке симбиотических взаимоотношений — это один из критериев живого [39] [28].

В терминах нашего обсуждения природы власти можно сказать, что отказ от подавления в пользу партнерства соответствует переходу от принудительной власти, которая для обеспечения покорности приказам пользуется угрозами и санкциями, и власти компенсаторной, пользующейся материальными стимулами и поощрениями, к обусловленной власти, которая стремится при помощи убеждения и просвещения сделать свои указания осмысленными [40]. Даже в организациях традиционного плана власть, воплощенная в формальных структурах, всегда фильтруется, модифицируется, а то и сводится на нет практическими сообществами, которые, получив указания «сверху», по своему ее толкуют.

Организационное обучение

Огромное значение информационных технологий для современного делового мира обусловило тот факт, что концепция управления знаниями и организационного обучения является сегодня одной из центральных в теории менеджмента. Конкретная природа организационного обучения стала предметом оживленных дискуссий. Что такое обучающаяся организация — способная к обучению социальная система или же сообщество, которое поощряет и поддерживает обучение своих членов? Иными словами: обучение — это индивидуальный феномен или социальный?

Обзор и анализ последних аргументов в этом споре приводится в замечательной книге специалиста по теории организаций Илкка Туоми «Корпоративное знание», где автор представляет оригинальную комплексную теорию управления знаниями [41]. Предлагаемая Туоми модель формирования знаний основывается на более ранней работе Икудзиро Нонака, который ввел в теорию менеджмента концепцию «компании, создающей знание» и внес весьма существенный вклад вэтот новый раздел науки об управлении знаниями [42]. Взгляды Туоми на организационное обучение замечательно согласуются с изложенными на предыдущих страницах идеями. Я безусловно убежден, что системное понимание рефлексирующего сознания и социальных сетей способно существенно прояснить динамику организационного обучения.

Как пишут Нонака и его соавтор Хиротака Такэучи:

Строго говоря, знание создается исключительно индивидуумами… Формирование организационного знания, таким образом, следует понимать как процесс, «организационно» умножающий созданное индивидуумами знание и кристаллизующий его в виде части сети знаний организации [43].

В основе разработанной Нонака и Такэучи модели формирования знаний лежит предложенное в 80-х годах философом Майклом Полани разграничение явного и неявного знания. В отличие от явного знания, которое может быть сообщено и документировано при помощи языка, неявное знание приобретается с опытом и нередко остается чем-то подспудным. Нонака и Такэучи доказывают, что, хотя знание всегда создается индивидуумами, оно может быть сделано общим достоянием и распространено организацией посредством социальных взаимодействий, благодаря чему неявное знание превратится в явное. Таким образом, хотя формирование знаний — процесс индивидуальный, его умножение и распространение суть социальные процессы, происходящие между индивидуумами [44].

Как указывает Туоми, знание, разумеется, невозможно однозначно разложить на две «кучки». Для Полани неявное знание всегда является предпосылкой знания явного. Оно порождает смысловой контекст, из которого субъект извлекает явное знание. Этот невербализуемый контекст, известный также под названием «здравого смысла» и проистекающий из хитросплетений культурных условностей, хорошо знаком исследователям в области искусственного интеллекта, будучи для них основным источником головной боли. Именно он причиной тому, что, несмотря на несколько десятилетий отчаянных усилий, им так и не удалось добиться сколько-нибудь значительных успехов в обучении компьютера человеческому языку [45].

Неявное знание порождается культурной динамикой, проистекающей из сети коммуникаций (вербальных и невербальных) в рамках практического сообщества. Таким образом, организационное обучение есть социальный феномен — коль скоро неявное знание, на котором основывается всякое явное знание, формируется коллективно. Более того, ученые-когнитивисты пришли к выводу, что социальный аспект имеется также и у формирования явного знания — в силу социального в своей основе характера рефлексирующего сознания [46]. Системное понимание жизни и познания четко показывает, что организационное обучение имеет как индивидуальный, так и социальный аспект.

Указанные выводы имеют большое значение для сферы управления знаниями. Благодаря им становится ясно, что широко распространенная тенденция рассматривать знание как нечто независимое от людей и их социального контекста — то, что можно размножить, передать, оценить количественно, продать и купить, — не идет во благо организационному обучению. Как пишет Маргарет Уитли: «Если мы хотим добиться успеха в управлении знаниями, нам нужно уделять внимание человеческим потребностям и динамике… Не знание, но люди — подлинное достояние и капитал» [47].

Системный взгляд на организационное обучение преподает нам урок, который мы уже однажды извлекли, рассматривая жизнь в человеческих организациях: наиболее действенный способ повысить способность организации к обучению — это поддерживать и укреплять ее практические сообщества. В живой организации формирование знаний — естественный процесс, а обмен ими с друзьями и коллегами приносит чисто человеческое удовольствие. Еще раз процитирую Маргарет Уитли: «Работа в организации, стремящейся к формированию знаний, — великолепный стимул, и не потому, что это приносит больший доход, а потому, что в результате мы находим свою жизнь более осмысленной» [48].

Возникновение нового

Итак, живость организации определяется ее практическими сообществами, а способность к творчеству, обучению, изменению и развитию присуща всему живому. Но как именно проявляются эти процессы в живых сетях и сообществах компании? Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к уже не раз обсуждавшейся здесь ключевой характеристике живого — спонтанному возникновению нового порядка. Феномен самоорганизации имеет место в критических точках неустойчивости, которые возникают благодаря флуктуациям окружающей среды, усиленным обратными связями [49]. Самоорганизация приводит к возникновению новых сущностей, которые нередко качественно отличаются от породивших их феноменов. Постоянное рождение нового — «созидательная поступь природы», как выразился философ Альфред Норт Уайтхед, — это ключевое свойство всех живых систем.