Виды практик управления работами

В управлении жизненным циклом в том числе принимается решение о том, какие практики управления работами выбрать, ибо существует большое разнообразие этих практик.

Классическое управление проектами (project management, проектное управление) подразумевает одномоментное планирование перед началом всех работ для всех контрольных точек как сроков их достижения, так и работ по их достижению (то есть назначение ресурсов на работы происходит в момент планирования всех работ сразу, а не каждой отдельной работы).

По факту это означает составление плана-графика выполнения работ с назначением ресурсов на эти работы ещё до начала выполнения работ.

Это часто называют предварительным (up-front) планированием работ, а весь проект просто считают уникальной работой, имеющей чётко определённые время начала и конца, а также выделенные для неё ресурсы.

В современных версиях методологий проектного управления, конечно, предусматривают регулярную актуализацию планов по ходу выполнения проекта, но именно актуализацию уже имеющихся планов, они не предполагают стабильной работы в ситуации неопределённости с содержанием, бюджетом, сроками проекта.

Но отнюдь не все работы с системой удаётся запланировать до начала выполнения этих работ, когда мало что известно про определение системы, мало что известно про воплощение системы, и даже мало что известно про обеспечивающую систему (т.е. ресурсы). Предварительное планирование легко делать для проектов изготовления и сборки, когда определение системы готово. Но вот детально планировать работы по определению системы обычно не удаётся – часто даже непонятно, какие там могут потребоваться ресурсы, сколько и каких частей системы придётся разрабатывать. И тогда используют другие методы управления работами.

Если непонятно, какие могут быть контрольные точки больших кусков работы, то речь идёт об управлении программами (program management).

По мере понимания этих контрольных точек программой запускаются проекты ведения работ по их достижению, используя предварительное планирование достижения каждой из них. Но нет плана запуска отдельных проектов программы, ибо деятельность программы как раз и состоит в определении этих проектов и планировании их, дальше работы проектов управляются стандартными методами проектного управления.

Управление программами отличается от остальных методов управления работами тем, что отношение часть-целое в них меняет тип управления работами, а в остальных методах нет: в программах обычно нет «подпрограмм», но есть «проекты».

В проектах же обычно подпроекты, в процессах подпроцессы, в кейсах подкейсы и т. д.

Если контрольные точки и ресурсы для их выполнения известны, но неизвестно, в какой момент происходит запуск большого числа однотипных работ, речь идёт о процессном управлении (process management).

Процессом тут называют не уникальную работу, а типовую последовательность шагов, обычно определяемую не столько планом (и уж тем более не графиком), а регламентом.

Если контрольные точки неизвестны, и ресурсы для их выполнения тоже неизвестны, и появляются по мере выполнения работ, то от самой идеи проектирования как предварительного детального планирования пришлось отказаться, и появилось новое поколение вариантов назначения работ на практики жизненного цикла (т.е. новое поколение видов жизненного цикла), получившее название гибких (agile, аджайл, эджайл) методологий.

Эти гибкие методологии считают относящимися к разновидностям спиральной модели.

Особенно это проявилось в проектах программной инженерии, где программные системы были очень непохожи, и нельзя было даже сделать предположений, какие работы нужно включать в план их разработки – в отличие от зданий, где заранее было известно, что нужно будет делать фундамент и возводить стены, а потом делать монтаж оборудования и внутреннюю отделку, в отличие от самолётов, где сразу понятно, что в составе самолёта будет фюзеляж, крылья, салон, в программных продуктах нельзя сразу было сказать его состав, и поэтому работы по разработке нельзя было привязать к этому составу.

Общее для всех этих гибких методологий/методов и соответствующих им видам жизненного цикла в том, что они используют в части управления работами управление кейсами (case management)189.

Кейс – ситуация, обстоятельства или начинание, которые требуют набора действий для получения приемлемого результата или достижения цели. Кейс фокусируется на предмете, над которым производятся действия (например, человек, судебное дело, страховой случай), и ведется постепенно появляющимися обстоятельствами дела.

Управление кейсами по факту обобщает управление проектами и процессами. В кейсе сначала мы имеем вопрос контрольной точки (формулировку кейса), после этого формулируется работа для прохождения этой контрольной точки (ибо формулирования задания на работу – отдельная операция, но контрольная точка может быть учтена задолго до этого), потом отдельно назначение ресурса на работы и тем самым разбирательство с планированием и графиком.

Тут могут быть использованы удобные для управления кейсами методы планирования, например, канбан (Kanban for development190 для управления кейсами прежде всего, для планирования производственных процессов используется обычно Kanban for manufacturing191). И даже тут жизнь контрольной точки в управлении кейсами не заканчивается, потому как в рамках управления изменениями конфигурации нужно сообщить участникам проекта, что кейс закрыт: состояние системы изменилось, и всем остальным нужно ориентироваться на новую ситуацию.

Технологии, используемые для гибких методов в управлении жизненным циклом и управления кейсами в управлении работами – это технологии трекинга контрольных точек (issue tracking, часто их называют «системы управления задачами», «системы отслеживания ошибок», «системы отслеживания поручений»). Название отражает тот факт, что контрольные точки появляются не в плановом порядке, они изначально представляют собой вопрос/проблему (issue), требующую своего решения. Трекеры (issue trackers, софт для трекинга контрольных точек192) учитывают эти контрольные точки по мере их появления.

Конечно, если появляется возможность что-то спланировать, в управлении кейсами это делается.

Часто тут план – это просто опыт прохождения какого-то кейса, шаблон. Вот этот план и будет называться шаблоном (template).

Если шаблоны готовят не специально обученные программисты таких шаблонов, а сами участники команды проекта, то такое управление кейсами называют адаптивным (adaptive), а шаблоны – шаблонами сообщества (community template).

Мы различаем управление жизненным циклом и виды жизненного цикла (например, водопад, спиральный жизненный цикл, параллельную инженерию, гибкие методы – способы назначения работ на типовые практики разработки прежде всего, т.е. когда в проекте выполняются инженерия требований, инженерия системной архитектуры прежде всего) и соответствующие им методы управления работами (например, управление программами и проектами, управление кейсами) и в рамках управления работами методы планирования работ (например, метод критического пути или критической цепи для планирования в управлении проектами или канбан в управлении кейсами).

Вот схематическое изображение жизненного цикла одного из самых распространённых методов гибкой (agile) работы, SCRUM193:

В этой диаграмме бросается в глаза её нелинейная форма, в которой выделяются наличие циклов ежедневной работы и месячных «спринтов». Нелинейность, отсутствие предписанной чёткой стадийности выполнения практик – верный признак «принципиальной схемы». Суть диаграммы в том, чтобы показать, откуда берутся выполняемые работы. Если бы речь шла о чистом управлении работами, на диаграмме не было бы слов «выбор требований», «демонстрация заказчикам», а просто обсуждались бы безымянные работы: менеджерские практики не работают с содержанием работ, они работают только с оптимизацией выполнения множества работ в рамках имеющихся ресурсов. Содержание работ при этом затрагивается управлением жизненным циклом. Гибкие методы – это про управление жизненным циклом прежде всего, в них нужно обсуждать организацию инженерной работы, а не просто вопросы планирования и контроля исполнения работ.